Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 12 de mayo de 2018

Liderando con agilidad


Los tiempos difíciles requieren líderes transformadores que tengan habilidades para abordar problemas complejos. Para dirigir de manera efectiva, debemos aprender a ser más autónomos y movernos en entornos más complejos.

Resultado de imagen de agilidadVivimos en una era de disrupción acelerada. Todas las empresas se enfrentan a los profundos cambios provocados por la digitalización. Los límites de la industria se han vuelto permeables. Los datos, los algoritmos y la inteligencia artificial están cambiando la naturaleza de la previsión, la toma de decisiones y el lugar de trabajo en sí. Todo esto está sucediendo a la vez, y las empresas que quieren ser competitivas responden replanteando sus modelos de negocio, rediseñando sus organizaciones, movilizando a sus empleados y adoptando nuevas prácticas de gestión ágil.
Las organizaciones que desean ser competitivas están haciendo grandes esfuerzos para adaptarse a la transformación digital. En este sentido, es fundamental prestar atención a la carga cognitiva y emocional que el cambio supone para las personas involucradas, incluidos los managers medio y superiores. Hace falta líderes que guíen a su compañía en la “niebla de la incertidumbre”.
Incluso los líderes experimentados internalizan el estrés agudo de estos momentos de cambio continuo y profundo.
“El problema está en cómo nos relacionamos con el problema”. Cuando nos enfrentamos a una complejidad continua a un ritmo sin precedentes, nuestros instintos de supervivencia entran en juego. Ante un ataque de pánico actuamos antes de pensar. Necesitamos agilidad interna, pero nuestro cerebro instintivamente entra en estasis. En el momento en que se necesita un liderazgo visionario, empático y creativo, caemos en viejos hábitos conservadores y rígidos.
No se puede dirigir una empresa en cambio constante si se confía en la seguridad de control de crucero. Para detectar oportunidades y amenazas en este entorno, debemos adaptarnos a la incertidumbre. Eso significa aprender a relajarnos en la incertidumbre, prestando atención a pistas sutiles que nuestro entorno nos aporta de forma no convencional.
Desarrollar este tipo de agilidad interna no es fácil. De alguna manera, va en contra de nuestra propia naturaleza, que quiere simplificar un problema aplicando nuestra mentalidad experta y las mejores prácticas. Para abordar problemas complejos, necesitamos volvernos más complejos. Necesitamos reconocer y apreciar las posibilidades emergentes. Así es como la complejidad a la que nos enfrentamos puede volverse manejable.
Existen cinco prácticas personales que pueden contribuir significativamente a la mentalidad necesaria para la efectividad del liderazgo en tiempos de transformación. Son principios intemporales del liderazgo centrado en tu agilidad interior personal:
1.     Actúa con pausa para moverte más rápido. Hacer una pausa sin dejar de participar en la acción ayuda a los líderes pueden a dejar espacios de juicio claro, pensamiento original y toma de decisión para la acción rápida y decidida.

2.   Abraza tu ignorancia. Las buenas ideas nuevas pueden venir de cualquier lugar, los competidores pueden surgir de las industrias vecinas y un solo producto de tecnología puede remodelar tu negocio. En un mundo así, escuchar y pensar desde un lugar donde no se sabe es un medio fundamental para fomentar el descubrimiento de ideas innovadoras originales e inesperadas.

3.    Reformula radicalmente las preguntas. Una forma de discernir los patrones complejos que dan lugar tanto a los problemas como a las ventanas de las posibilidades emergentes es cambiar la naturaleza de las preguntas que nos hacemos. Formularse preguntas desafiantes puede ayudar a desbloquear tu modelo mental existente.

4.    Establece la dirección, no el destino. En nuestros sistemas complejos y en esta era compleja, las soluciones raramente son sencillas. En lugar de decirle a su equipo que se mueva del punto A al punto B, únete a ellos en un viaje hacia el objetivo general. Lidérate a tí mismo, y a tu equipo con una visión decidida, no solo por objetivos.

5.   Prueba tus soluciones y a ti mismo. Los fallos rápidos y baratos pueden evitarte grandes y costosas catástrofes. Este principio fundamental de Silicon Valley es tan cierto para ti como lo es para tu empresa. Pensar en ti mismo como un laboratorio vivo ayuda a que la tarea de liderar una empresa ágil y siempre cambiante sea emocionante en lugar de aterradora.
Para ser claros: estos pasos no son panaceas, sino un conjunto de piedras de toque interrelacionadas. Tampoco son triviales de abordar. Sin embargo, una práctica consciente y disciplinada tiene más posibilidades de superar el dilema del día a día, de liderar a tu equipo de manera eficaz y analizar a tu empresa y su paisaje competitivo con previsión creativa. 
Antonio Peñalver

domingo, 6 de mayo de 2018

6 comportamientos para dejar tu legado como líder


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Liderar no es fácil. Además de la responsabilidad de tomar decisiones difíciles cada día, obtener resultados de forma eficiente y mantener comprometido al equipo, hay otro componente crítico que impregna el pensamiento de un líder: ¿Cuál será mi legado como lider?

El legado de un líder es un subproducto de las decisiones históricas que uno toma impulsadas por sus valores personales. En otras palabras, un legado sólido es la base de las decisiones organizativas del lider. Jack Welch, ex CEO de General Electric, planteó a sus empleados una pregunta para tener siempre en cuenta a la hora de tomar decisiones: ¿lo que estoy haciendo en este momento se convertirá en una victoria para la compañía? 


Jeff Boss, -conferenciante y escritor sobre liderazgo-, nos propone seis maneras en que los líderes pueden dejar un legado duradero:
1.    Mantén a tus empleados comprometidos. Los líderes establecen los límites organizativos en los que los colaboradores han de desplegar su máximo potencial y comprometerse con la consecución de altos niveles de rendimiento. Cuando los colaboradores entienden por qué se toma una decisión, son más ingeniosos y pueden decidir la mejor manera de trabajar para lograr esa visión. 

2.    Mantén a tus colaboradores enfocados. Un líder siempre está "encendido" y ha de demostrar interés por el potencial de contribución del capital humano. He aquí tres maneras en la que un líder puede mostrar un interés genuino en los empleados:
·       Visita a los empleados con los que normalmente no te reúnes
·       Realiza visitas extraoficiales sin previo aviso y organiza reuniones para obtener preguntas y satisfacer respuestas
·       Pásate por el despacho o mesa de un empleado para conversar 

3.   Promueve la “espiral de la motivación”. Imagina que entras que un nuevo equipo y cuales deben los estándares para obtener altos niveles de rendimiento. Los miembros del equipo pueden abandonarlo, pero dejan una estela de excelencia detrás de ellos para que otros se adhieran. Los grandes líderes animan a otros a dejar sus propias espirales de motivación. 

4.    Establece las condiciones. Los líderes establecen el entorno para que el desempeño organizativo florezca como resultado del desempeño de los empleados, y lo hacen de la siguiente manera:
·       Estableciendo expectativas claras
·       Asegurando el ajuste correcto del trabajo
·       Haciendo que los recursos estén disponibles para que las personas realicen sus trabajos
·       Prestando apoyo senior
Si no queremos mediocridad, hemos de establecer sistemas y procesos eficaces, así como designar a las personas adecuadas, entrenándoles en las habilidades necesarias.
5.      Usa la incertidumbre para inspirar. El cambio puede ser complejo, pero la misma incertidumbre inherente al caos brinda la oportunidad de crear certidumbre. En la conferencia MacWorld 2007, Steve Jobs estaba dando un discurso de apertura cuando su “clicker” dejó de funcionar y, en lugar de tropezar, inmediatamente usó el error como una oportunidad para contar una broma y una historia. Su acción ante la incertidumbre, todavía sigue siendo un hecho recordado.

6.    Deja que otros sepan dónde estás parado. Muchas veces, el feedback se reserva para las revisiones de desempeño periódicas; Es un error. Realiza un esfuerzo para compartir tus comentarios de manera inmediata y no dejes que las preguntas sin resolver permanezcan. El deseo de mejorar es algo que todos nosotros compartimos, y si los comentarios inmediatos ayudan a un colaborador a mejorar, esa será tu contribución. El feedback es más útil cuando es más frecuente y se correlaciona con los hechos acontecidos. 

Los líderes que aspiran a más, - y que, también, hacen más-, dejan su legado a las personas y a la organización. Transfieren sus conocimientos, experiencia y lecciones aprendidas a los recién llegados para que ellos (los nuevos empleados) puedan transmitir la espiral motivación al resto. 

Antonio Peñalver

viernes, 27 de abril de 2018

A propósito de Diego Simeone: Un lider ha de saber autogestionarse emocionalmente.

¿Cuántas veces hemos escuchado que para poder liderar hay que saberse liderar uno mismo, primero? Y es verdad. Daniel Goleman, en su modelo de Inteligencia Emocional, identifica dos tipos de competencias: las intrapersonales y las interpersonales. Dentro de las competencias intrapersonales, Goleman nos mostraba como clave la autogestión; entendida como la habilidad de dominar las propias emociones, pensamientos, comportamientos y deseos. Esta habilidad implica saber controlarse, aunque, sin embargo, no son muchos los que la poseen.

Un directivo, si quiere ser un buen lider, ha de saber controlarse emocionalmente. 
Hay muchos ejemplos de personas que se suponen son lideres y han demostrado no saber autocontrolarse en momentos determinados. Un ejemplo de falta de autocontrol, -que me llamó mucho la atención-, fue cuando el emérito rey de España, Juan Carlos I, el 10 de noviembre de 2007, pronunció la famosa frase “porque no te callas” al entones presidente de Venezuela, Hugo Chávez, en la XVII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado en Santiago de Chile. Sin duda, fue un descontrol emocional de alguien que estaba entrenado para autogestionarse y que representaba a una nación.  Y es que las emociones, a veces, son difíciles de gestionar. En este caso, esa falta de control emocional se puede comprender ya que Hugo Chávez estaba criticando e insultando en publico al anterior jefe de gobierno español, José María Aznar, ante la inacción del entonces jefe de gobierno, José Luis Rodriguez Zapatero. Pero, no se puede compartir.
El que se puedan comprender los descontroles emocionales no significa que se puedan aceptar. Desde el punto de vista del management, todo manager que quiera ser un buen lider ha de saber autocontrolarse. Un líder no puede descontrolarse emocionalmente y, menos, como consecuencia de ese descontrol, gritar o faltar el respecto. Aunque tenga razón, en ese mismo momento pierde su legitimidad.
Ayer, -tomando el deporte como ejemplo de lo que debe hacer un buen lider-, pudimos ver otro ejemplo de falta de autogestión emocional del que, se supone, es un lider: Diego Simeone. El “Cholo”, -un gran entrenador que está consiguiendo que su equipo sea de alto rendimiento y esté en posiciones destacadas en la liga Santander española con un presupuesto significativamente menor que sus principales competidores-, no supo autogestionarse emocionalmente en el partido de la semifinal de ida entre el Arsenal y Atletico de Madrid, dentro del campeonato de la Liga Europea de la UEFA de 2018, llamando al árbitro francés delante de las cámaras televisivas y por seis veces “hijo de puta”, cuando el jugador atlético Vrsaljko, -quien ya tenía una tarjeta amarilla-, hizo otra falta involuntaria a un contrincante inglés en el minuto 10 de juego y fuera expulsado, dejando al club Atlético de Madrid en inferioridad numérica.
La reacción emocional de una persona ante esta iniquidad puede entenderse. Por ejemplo, yo mismo, que soy seguidor del Atletico de Madrid, me enfadé. Pero un lider, -que gestiona un equipo para conseguir altos niveles de rendimiento y que representa a un club con millones de seguidores-, ha de saber autocontrolarse emocionalmente. Un lider no puede ofender, ni perder los nervios. Un auténtico lider si no está de acuerdo con una acción o un hecho, ha de saber dar feedback con compostura. Además, no se trata de una anécdota: esta es la novena vez que Simeone es expulsado del campo por falta de autocontrol.
La falta de autogestión de Simeone me hace inferir, -desde el punto de vista del management-, que no se puede ser lider sino uno no se sabe autogestionar. Ayer, Diego Simeone no doy la talla de lider; Además de poner en evidencia al club que le contrata, pudo haber dejado tocado emocionalmente al resto de jugadores que tenían que gestionar la papeleta de enfrentarse a un equipo competitivo, como el Arsenal, con diez jugadores durante los ochenta minutos de juego restantes. Afortunadamente, el equipo del Atletico de Madrid, gracias a la labor de equipo desarrollada por el Cholo, pero, también, gracias a la calidad personal de los jugadores y al margen de Simeone, supo minimizar este inconveniente.
Antonio Peñalver




domingo, 1 de abril de 2018

Siete consejos para dar feedback a tus empleados


Resultado de imagen de como dar feedback a un empleadoDar feedback a los empleados, a veces, es difícil. Pero los mejores líderes son expertos en dar elogios como en hacer críticas constructivas.
Si bien criticar a los miembros de tu equipo no siempre es cómodo, es parte de tu responsabilidad como gestor de personas. La clave es asegurarse de que tus comentarios sean constructivos y no corrosivos. Esa es una tarea difícil cuando las emociones se están agotando.
Detrás de un feedback, salvo excepciones, buscamos una mejora.
Según Robert Half, firma especializada en la búsqueda de profesionales, aquí tienes siete consejos para hacer comentarios de una manera saludable y que motive a tus empleados:
1.       Hazte con un tono profesional: controla tus emociones.
2.       Enfatiza los hechos y no las emociones.
3.       Mide tus palabras. 
4.       Se directo cuando des feedback.
5.       Procura que haya una conversación en doble dirección.
6.       Céntrate en la solución.
7.       Equilibra tus comentarios negativos con elogios.
Antonio Peñalver

domingo, 18 de marzo de 2018

5 Desafíos de los Managers en el proceso de Acogida (y como superarlos)


Resultado de imagen de acogida de empleadosAfrontémoslo: la incorporación de un nuevo empleado es una tarea difícil. Su importancia es reconocida por la mayoría, pero los managers ocupados a menudo tienen problemas para proporcionar una experiencia sólida para sus nuevos miembros del equipo.

Lo sé, puedo resultar un poco quisquilloso a veces… como ahora. Pero estoy tratando de apoyarte. Sé que estás ocupado – también, soy un manager a diario-. Sé cuántas responsabilidades tienes como manager. Y sé cuáles son los desafíos a los que te enfrentas cuando incorporas a un nuevo empleado.

Aquí hay 5 de esos desafíos, y algunas ideas sobre cómo superarlos:

1.       Desafíos con la claridad del rol – tanto en tu propia comprensión como en la comprensión del nuevo empleado-.

Al incorporar un nuevo empleado al equipo, es importante revisar la descripción del trabajo detalladamente. ¿Es actual y precisa? Si no, clarificar las responsabilidades y las actividades a desempeñar por el nuevo empleado es importante hacerlo de forma abierta en el proceso de la entrevista de acogida. Pregunta a los nuevos empleados sobre su comprensión acerca de su nueva función y entabla un diálogo temprano, cercano y frecuente al respecto.

2.       Desafíos con el establecimiento de expectativas.

Comunícate con tu nuevo empleado. Dedica el tiempo suficiente para reunirte con el nuevo empleado, y realiza un esfuerzo para discutir sus expectativas, sobre todo: la comunicación, la frecuencia de las reuniones, la participación, el horario de trabajo, las tareas el realizar, el rendimiento esperado y la medición de los resultados. Pero no te detengas ahí: pregunta al nuevo miembro del equipo cuáles son sus expectativas en relación contigo, cómo supervisor directo. Es una calle de dos sentidos: cuanto antes comiences a hablar de las expectativas, antes se encontrarás en una situación de confianza y comunicación abierta.

3.       Desafíos por estar demasiado ocupados.

Sí, sí, sí ... ahí está otra vez. La excusa de estar muy ocupado. A pesar de la gran carga de actividad, es imprescindible que un manager pase mucho tiempo construyendo una relación con su nuevo empleado. Si esto no sucede, el proceso de integración (y en última instancia el éxito del nuevo empleado) está en riesgo.

La verdad es que, si no tienes tiempo, no podrás proporcionar una suficiente experiencia de integración al nuevo empleado.

¿Las buenas noticias? No todo tiene que suceder en persona. No todo tiene que recaer en ti como manager. He aquí algunos consejos para los managers ocupados:

         Encuentra tiempo consistente y regular para reunirte con el nuevo incorporado durante, al menos, la primera semana y, por lo menos, una vez al día.

         Si las reuniones cara a cara no siempre las puedes realizar, -debido a viajes, ubicaciones remotas u otras razones-, aprovecha los medios disponibles de comunicación como skype, llamadas telefónicas, videoconferencia u otras herramientas que faciliten esa conexión.

         Delega parte de la comunicación en otros miembros de tu equipo: conecta e involucra al nuevo empleado con otros "compañeros de trabajo" durante las primeras semanas.

         Utiliza listas de verificación u otras ayudas de trabajo para asegurarte de que los componentes importantes del proceso de acogida no tienen grietas.

4.       Desafíos con el resto del equipo para involúcrales en este cambio.

Es inevitable que, cuando una nueva persona se incorpora, la dinámica del equipo cambie. Esto puede ser particularmente cierto si el nuevo empleado asume un rol de liderazgo o si un miembro del equipo existente tenía expectativas por conseguir esa posición asumida por el nuevo incorporado. Anticípate al cambio desde el momento que se hace pública la cobertura de la nueva posición: sé comunicativo y transparente. Los cambios dentro de una organización se gestionan más ampliamente cuando el equipo se basa en la solidez. Como manager del equipo, facilita la incorporación con éxito del nuevo empleado mediante la creación de un ambiente acogedor. Habla acerca de los cambios antes de que llegue el nuevo empleado; Discute cualquier aprensión y responde a las preguntas; y luego, involucra al equipo existente en la preparación de su llegada:

        Alistar a alguien con la organización de un almuerzo en equipo o actividad social durante la primera semana del nuevo empleado

        Obtener asistencia con la capacitación en tareas de trabajo o procedimientos del departamento

        Pida a alguien que sea el "compañero de trabajo" o mentor durante las primeras semanas

        Haga que todos firmen una tarjeta de bienvenida o envíen por correo electrónico una foto de "selfie" al nuevo empleado antes de su primer día ... ¡sea positivo sobre el cambio!

sábado, 10 de marzo de 2018

“El autor”: cuando la formula del Talento no se cumple


Resultado de imagen de el autor pelicula“El autor” es una adaptación de la primera novela de Javier Cercas, "El móvil"; autor que, cuando no escribe de política, no es “cansino” y es sobresaliente.
La película trata de Álvaro, -interpretado magistralmente por Javier Gutiérrez-, quien quiere ser escritor de novelas de alcance, pero no tiene talento. Amanda, su mujer, -de la que se acaba de separar y exultante escritora de best‐sellers-, se lo dice. Y su profesor de forma inapropiada, -ya que lo hace en público-, también, se lo dice. Pero, siguiendo las directrices de este mismo profesor, -quien hace de mentor involuntariamente-, trata de escribir una novela tratando de manipular a sus vecinos y amistades. Y la historia real acaba superando la ficción...

“El autor”, desde el punto de vista del management, nos permite indagar que sucede cuando la formula del talento no se cumple. La formula del talento es la suma de las capacidades o competencias, la voluntad o ganas de hacerlo y el paso a la acción para demostrarlo.
En esta película vemos como el protagonista, Álvaro, tiene ganas de escribir una novela de calidad y pasa a la acción, aprovechando que dispone de tiempo porque su jefe sinvergüenza le ha dado vacaciones; cuando, en realidad, lo ha despedido sin darle su correspondiente finiquito. Pero, Álvaro, no dispone de una de una de las capacidades claves para escribir novelas: la imaginación.
Hay un momento de la película en la que el protagonista, -que lleva mas de tres años formándose como escritor-, parece que puede adquirir las capacidades para escribir adecuadamente; pero, como ya he comentado, hay un rasgo de la personalidad de la que carece y que conforma las competencias de las que no dispone: la imaginación.
Su profesor, -quien, como ya he comentado, hace de mentor involuntario-, lo anima a no preguntarse por si tiene talento, -”siempre hay alguien que dirá que no tienes talento”, le dice-, y le anima a que pase a la acción indagando en la realidad, en los hechos. Pero, Álvaro, que confunde la realidad con crearla, acaba cayendo en la ficción que esta promoviendo y otros, -unos emigrantes desesperados e inteligentes-, son los que le manipulan a él.
El resultado es obvio: Álvaro, aunque esta motivado y pasa a la acción, fracasa por falta de capacidad y acaba, acusado de asesinato, en la cárcel.
Título original: El autor 
Año: 2017
Duración: 112 min.
País: España
Dirección: Manuel Martín Cuenca
Guion: Manuel Martín Cuenca, Alejandro Hernández (Novela: Javier Cercas)
Protagonistas: Javier Gutiérrez, Antonio de la Torre, Adelfa Calvo, María León, Adriana Paz, Tenoch Huerta, Rafael Téllez, Craig Stevenson, Miguel Ángel Luque, Caremos Muñoz Adame y Domi del Postigo

Antonio Peñalver


viernes, 9 de marzo de 2018

6 consejos para gestionar personas difíciles de manejar

Resultado de imagen de personas dificilesGestionar personas sería fácil si todos los colaboradores trabajaran arduamente, colaboraran y tuvieran una actitud excelente, así como y un talento excepcional. Pero entonces, la verdad, no sería gestión: supondría estar sentados mientras que legiones de personas trabajarán diligentemente y altamente motivadas. La realidad, por supuesto, es muy diferente. Algunas personas son fáciles de gestionar y otras son difíciles; y por “difícil” hemos de considerar muchas formas. Algunos colaboradores tienen talento, pero no son colaboradores y otros no tienen talento. Algunos son demasiado agresivos y otros no lo son suficientemente. Algunos son bien intencionados, pero tienen mal humor o se distraen fácilmente. Algunos son simplemente difíciles.
Entonces, ¿cómo se maneja este subconjunto desafiante de la población de empleados? Las personalidades son variables y las personas han de ser gestionadas individualmente. Además, es muy difícil proporcionar una guía general al respecto.
Con ese espíritu, Victor Lipman, autor de "The Type B Manager: Leading Successfully in a Type A World"​ (Prentice Hall Press, 2015), nos aporta en Forbes seis consejos para gestionar personas que son difíciles de manejar:
1.    Acepta que la gestión de persona es un trabajo inherentemente complejo y difícil.  No lo pelees. No pierdas el tiempo y tu valiosa energía mental deseando que no sea así. Reconoce que las frustraciones y las situaciones difíciles entran el marco de la gestión de personas. Es por ello, que te recompensan; más allá, de que no fueras un directivo. Acércate a los "problemas" delicados de los empleados positivamente, como un intrigante rompecabezas que tienes que resolver.                              

2.  No evites un conflicto, sino que trátalo directa e imparcialmente: el conflicto es consustancial con la gestión de personas. Si aborreces el conflicto, la direccion, probablemente, no sea un trabajo adecuado para ti. Los mejores managers no son "personas que evitan conflictos", pero tampoco tiran de rango cuando se producen los conflictos. Recuerda que tendrás que continuar trabajando con esas mismas personas en el futuro. Lo mejor es buscar soluciones justas y constructivas, no simplemente "salirse con la tuya".

3.   Intenta ver las cosas a través de los ojos de los demás: es más fácil decirlo que hacerlo. Puede haber razones por las cuales cierta persona es difícil de manejar. ¿Ha estado él o ella siempre de esta manera o pueden contribuir nuevos factores externos? ¿Hay algo en tu propio estilo de gestión que pueda desencadenar una respuesta de oposición? Por ejemplo, han podido haber momentos en los que he “microgestionado” personas innecesariamente y no me he dado cuenta de que lo estaba haciendo ... hasta que me lo señalaron (con toda precisión). Si puedes analizar una situación problemática de forma integral y obtener información sobre por qué alguien actúa de la manera en que lo hace, eso puede llevarte a una solución constructiva.

4.   Recaba ayuda cuando lo necesites: este es un paso fácil, pero a menudo se descuida. Si trabajas en una organización de gran tamaño, la ayuda está en todas partes. Obten una perspectiva de un colaborador difícil de alguien en cuyo juicio confíes. Puede ser cualquiera: un contacto de Recursos Humanos, un mentor, su propio jefe directo, un colega... Lo importante es obtener un juicio sensato acerca del colaborador. Por ejemplo, Recursos Humanos puede ser especialmente útil, así como personas capaces cercanas al colaborador, independientemente de su rango. Nunca lamentes pedir consejo acerca de un colaborador difícil.

5.   Establece objetivos de trabajo claros y medibles; de tal modo, que sea una cuestión de hecho y no de debate apreciar el rendimiento del colaborador. Es fundamental establecer objetivos en el proceso de gestión de personas. ¿Por qué no hemos de tener objetivos claros para que tu y tus empleados los podías consultar? Procura que la evaluación del rendimiento sea más concreta y menos nebulosa. Cuando un empleado problemático no está logrando los objetivos, tendrás algo totalmente tangible sobre lo que discutir. Siempre hay que argumentar sobre datos que sobre opiniones.

6.    Piensa en términos de activos y pasivos. Si el colaborador es un activo, hay que mantenerlo. Si el colaborador es un problema irresoluble, déjalo ir. Aunque quizás sea un poco simplificado, este enfoque tiene aplicabilidad en la gestión de personas. ¿Agrega valor real a la organización un empleado problemático? Seguro que bastantes de las personas que gestionamos son difíciles: colaboradores desiguales a los que les gustaba hacer las cosas a su manera. Pero los beneficios que aportan a la organización superan con creces los problemas que causan. Entonces, están personas son un activo. Si, por otro lado, se vuelven tan perturbadores que sus logros son superados por los problemas que causan, entonces son pasivos es el momento de dejarlos marchar.

Antonio Peñalver

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS